Обучение персонала

Мифы и обучение

Мы уже привыкли к термину “обучающаяся орга­низация”. Сегодня все чаще говорят об “органи­зации, рассказывающей истории” (Бодже, 1991) и признают, насколько важны для организации мифы, которые помогают формировать ее культу­ру и служат мощным инструментом обучения. Но мифами становятся не все истории, которые рас­сказывают в организациях, а только те особенные истории, что возникают со временем, повествуют о героях и их деяниях и передаются из поколения в поколение, становясь частью традиции и исто­рии организации.

Современные мифы в организациях люди рассказывают точно так же, как делали это в древ­ности, и по тем же причинам — чтобы ответить на “трудные” вопросы, идет ли речь о смысле жизни или о смысле существования организации. Совре­менные мифы помогают нам:

организации

определить самобытность и ценности органи­зации;

создать видение ее будущего и сформировать цели;

развить и принять поведение, соответству­ющее с самобытностью организации;

создать и поддерживать ее законы и табу;

вносить необходимые изменения в культуру и менять поведение сотрудников.

 

В любой организации люди рассказывают соб­ственные, уникальные мифы, связанные с ге­роическими или легендарными фигурами их ор­ганизации, которые служат примером для всех остальных, кто продвигается по ее иерархической лестнице. Такими легендарными персонажа­ми могут быть не только те, кто уже давно по­кинул компанию и кто, возможно, ее и основал. С таким же успехом это могут быть и “живые легенды” — те, кто все еще в ней работает, на­пример исполнительный директор, руководитель отдела — а в связи с “уплощением” иерархиче­ской структуры — и продавец, супервайзер, сек­ретарь или уборщица. Мифологии нет никакого дела до статуса!

Но кем бы ни были эти современные герои, у них есть одна общая черта: они олицетворяют те или иные аспекты самобытности компании, ее ценности или убеждения, служат наглядным при­мером для остальных.

Мне очень нравится один современный миф, повествующий об исполнительном директоре из­вестной британской розничной компании. Он уста­новил правило: посещая магазины компании, все топ-менеджеры должны были ставить свои машины в той части парковки, которая находилась дальше всего от магазина. Он ввел это правило по двум при­чинам:

1.      Места для парковки, расположенные ближе всего к магазину, предназначены для покупа­телей, потому что это — самые важные для компании люди.

2.      Такая позиция позволяет менеджеру видеть парковку и вход в магазин глазами покупа­теля.

Итак, миф повествует о том, что однажды этот исполнительный директор решил посетить один


из магазинов компании. Когда он туда при­был, небеса разверзлись и разразился ужасный ливень. Директор не стал поступаться своими принципами и поставил машину на обычном ме­сте — в самой дальней части парковки. Затем он пошел (или, наверное, побежал) к магазину — до него было добрых 150 метров. В результате он промок до нитки, и сотрудники магазина, изо всех сил сдерживая смех, нашли ему какую-то сухую одежду.

Я уверена, что этот миф рассказывают и пересказывают новые поколения сотрудников компании; постепенно он обрастает все новыми и новыми подробностями и дает пищу для шуток в адрес высшего руководства. Но мораль сей исто­рии, которая, на мой взгляд, и делает ее настолько важной, такова: несмотря на погоду, несмотря на свое положение и власть, этот человек следовал принципам, которые сам установил для себя и для других руководителей компании, и его поведение всегда соответствовало этим принципам. Именно такой урок могут вынести из этой истории другие, и она становится частью культуры компании.

Давайте вспомним историю о другом испол­нительном директоре крупной производственной компании с севера Англии. Он тоже говорил, что клиенты — самые важные люди для его органи­зации. Но любому клиенту, чтобы попасть в офис компании, приходилось втискивать свою машину между узкими стенами, объезжать какие-то пре­пятствия и горы битого стекла. Вывески компании нигде не было, и клиент должен был выйти из ма­шины и направиться в будку охраны, чтобы убе­диться в правильности адреса.

Затем отважного клиента ждало следующее испытание: найти парковку для посетителей. Точно, вы догадались! Она была в самой непри- бранной и грязной части двора, за 200 метров от здания компании. А если клиент, несмотря ни на что, преодолевал длинный, грязный, по­сыпанный гравием путь к зданию, у входа его ждал новый удар. Было почти невозможно под­няться по ступенькам и войти в здание. Поче­му? Да потому что прямо у ступеней была при­паркована машина исполнительного директора. Тогда чудом уцелевшему клиенту, если у него еще оставалась какая-то воля к жизни, прихо­дилось буквально протискиваться между маши­ной и крыльцом.

Можно ли обвинять сотрудников этой ком­пании в наплевательском отношении к клиентам? Несмотря на напыщенные заявления о миссии и политике качества, они знали, что на самом деле думает их шеф, — они видели это каждое утро, приезжая на работу. Эта наглядная демонстрация учила их гораздо лучше, чем любые семинары по работе с клиентами!

Подобными мифами пропитана культура любой организации. Они показывают новым по­колениям сотрудников, какое поведение принято в компании, а какое — нет. Мифы могут быть позитивными или негативными, реальными ил if вымышленными, но одно можно сказать наверня­ка: если в организации существует поведение, не совпадающее с историей, которую в ней расска­зывают, то эта история, а скорее всего, и сам рас­сказчик, не вызовут у слушателей доверия. Они поймут только одно: не стоит доверять историям, которые вам рассказывают! Именно совпадение мифа и наблюдаемого поведения учит людей сле­довать принципам.

Возможно, самый важный фактор с точки зрения создания и распространения мифов орга­низации заключается в том, что этот процесс остановить невозможно! Люди в организациях постоянно рассказывают друг другу истории, осо­бенно если они вдохновляют или трогают — в не­гативном или в позитивном смысле. Это одна из самых мощных и недооцениваемых форм челове­ческого общения. Вызов для организации состоит в том, чтобы признать: этот процесс происходит и использовать его надо продуктивно.

Итак, что вы можете сделать как тренер или менеджер, чтобы в вашей организации мифы спо­собствовали обучению? Где и как лучше всего их использовать?

 
Вам нужно узнать, какие мифы суще­ствуют и дольше всех живут в вашей компа­нии, выяснить, где и когда их рассказывают. Эти мифы позитивны или негативны? Какой вывод о компании можно из них сделать? Кто их герои? Кто — отрицательные персонажи?

Читайте так же:

Последние публикации

Комментарии запрещены.

Отвлекись
Объявления
Экономическая теория