Энциклопедия Экономиста

из магазинов компании. Когда он туда при­был, небеса разверзлись и разразился ужасный ливень. Директор не стал поступаться своими принципами и поставил машину на обычном ме­сте — в самой дальней части парковки. Затем он пошел (или, наверное, побежал) к магазину — до него было добрых 150 метров. В результате он промок до нитки, и сотрудники магазина, изо всех сил сдерживая смех, нашли ему какую-то сухую одежду.

Я уверена, что этот миф рассказывают и пересказывают новые поколения сотрудников компании; постепенно он обрастает все новыми и новыми подробностями и дает пищу для шуток в адрес высшего руководства. Но мораль сей исто­рии, которая, на мой взгляд, и делает ее настолько важной, такова: несмотря на погоду, несмотря на свое положение и власть, этот человек следовал принципам, которые сам установил для себя и для других руководителей компании, и его поведение всегда соответствовало этим принципам. Именно такой урок могут вынести из этой истории другие, и она становится частью культуры компании.

Давайте вспомним историю о другом испол­нительном директоре крупной производственной компании с севера Англии. Он тоже говорил, что клиенты — самые важные люди для его органи­зации. Но любому клиенту, чтобы попасть в офис компании, приходилось втискивать свою машину между узкими стенами, объезжать какие-то пре­пятствия и горы битого стекла. Вывески компании нигде не было, и клиент должен был выйти из ма­шины и направиться в будку охраны, чтобы убе­диться в правильности адреса.

Затем отважного клиента ждало следующее испытание: найти парковку для посетителей. Точно, вы догадались! Она была в самой непри- бранной и грязной части двора, за 200 метров от здания компании. А если клиент, несмотря ни на что, преодолевал длинный, грязный, по­сыпанный гравием путь к зданию, у входа его ждал новый удар. Было почти невозможно под­няться по ступенькам и войти в здание. Поче­му? Да потому что прямо у ступеней была при­паркована машина исполнительного директора. Тогда чудом уцелевшему клиенту, если у него еще оставалась какая-то воля к жизни, прихо­дилось буквально протискиваться между маши­ной и крыльцом.

Можно ли обвинять сотрудников этой ком­пании в наплевательском отношении к клиентам? Несмотря на напыщенные заявления о миссии и политике качества, они знали, что на самом деле думает их шеф, — они видели это каждое утро, приезжая на работу. Эта наглядная демонстрация учила их гораздо лучше, чем любые семинары по работе с клиентами!

Подобными мифами пропитана культура любой организации. Они показывают новым по­колениям сотрудников, какое поведение принято в компании, а какое — нет. Мифы могут быть позитивными или негативными, реальными ил if вымышленными, но одно можно сказать наверня­ка: если в организации существует поведение, не совпадающее с историей, которую в ней расска­зывают, то эта история, а скорее всего, и сам рас­сказчик, не вызовут у слушателей доверия. Они поймут только одно: не стоит доверять историям, которые вам рассказывают! Именно совпадение мифа и наблюдаемого поведения учит людей сле­довать принципам.

Возможно, самый важный фактор с точки зрения создания и распространения мифов орга­низации заключается в том, что этот процесс остановить невозможно! Люди в организациях постоянно рассказывают друг другу истории, осо­бенно если они вдохновляют или трогают — в не­гативном или в позитивном смысле. Это одна из самых мощных и недооцениваемых форм челове­ческого общения. Вызов для организации состоит в том, чтобы признать: этот процесс происходит и использовать его надо продуктивно.

Итак, что вы можете сделать как тренер или менеджер, чтобы в вашей организации мифы спо­собствовали обучению? Где и как лучше всего их использовать?

Читайте так же:

• Методология Фридмана
• Коузианско-уильямсоновская традиция
• В конце дня
• Критика позитивизма и эмпиризма
• Иллюстрации принципа “примесей”